Good leaver, bad leaver — en de grenzen van het contractGood leaver, bad leaver — and the limits of the contract

Bij veel transacties eindigt de relatie niet bij de handtekening. De ondernemer herinvesteert, het management krijgt aandelen, een earn-out koppelt een deel van de prijs aan de jaren die nog komen. Wat begint als een verkoop, wordt een gedeelde toekomst. En precies daar, in die jaren ná de deal, moet worden geregeld wat er gebeurt als iemand voortijdig vertrekt.

Daarvoor dienen leaver-bepalingen. Ze bepalen wat er met iemands aandelen of vergoeding gebeurt wanneer hij of zij de onderneming verlaat — en onder welke voorwaarden. Het zijn, in essentie, pogingen om de toekomst alvast op papier te zetten.

De categorieën: good, bad, early

De gangbare indeling kent drie smaken. De good leaver vertrekt om redenen buiten zijn schuld — overlijden, ziekte, arbeidsongeschiktheid, pensioen of ontslag zonder gegronde reden — en behoudt doorgaans de waarde van zijn belang tegen een reële prijs. De bad leaver vertrekt onder omstandigheden die de afspraak schenden — fraude, een ernstige tekortkoming, het schenden van een concurrentiebeding — en levert in, soms tegen nominale waarde. De early leaver valt ertussenin: wie te vroeg en vrijwillig opstapt, ziet zijn belang verwateren naar rato van de tijd die hij wél is gebleven.

De logica is helder en verstandig. De bepalingen koppelen waarde aan loyaliteit en inzet, en voorkomen dat iemand verzilvert en wegloopt. Ze zorgen dat belangen blijven sporen lang nadat de prijs is afgesproken.

Waarom papier tekortschiet

En toch. Het leven is rommeliger dan drie categorieën. Is een vertrek na een slepend arbeidsconflict vrijwillig of gedwongen? Wanneer is sprake van een "gegronde reden"? Telt een burn-out als ziekte of als onvermogen? Hoe meer een contract probeert te voorzien, hoe meer scharnierpunten het creëert waarover partijen het oneens kunnen worden.

Daar zit de paradox. Elke extra subclausule die bedoeld is om zekerheid te bieden, voegt een nieuwe definitie toe die uitgelegd — en dus betwist — kan worden. Juristen noemen dat niet voor niets de grens van het contract: er komt een punt waarop méér tekst niet méér zekerheid oplevert, maar juist meer munitie voor een geschil. Een waterdicht contract bestaat niet; er bestaan alleen contracten waarvan de lekken nog niet zijn gevonden.

De amicale oplossing: goede trouw als verplichting

Daarom pleit ik, naast heldere bepalingen, voor iets wat vaak ontbreekt: een expliciete, afdwingbare plicht voor koper en verkoper om bij onvoorziene situaties eerst in goede trouw tot een amicale oplossing te komen. Geen vrijblijvende intentie, maar een echte verbintenis — bijvoorbeeld een verplichte gang naar een neutrale derde of mediation voordat een gang naar de rechter openstaat.

Zo'n bepaling erkent eerlijk wat iedereen weet: dat niet alles te voorzien is. In plaats van te doen alsof het contract elke uitkomst al kent, legt zij partijen op om redelijk te handelen wanneer de werkelijkheid afwijkt van het script. Dat is geen zwaktebod. Het is de meest realistische vorm van zekerheid die er bestaat.

Vertrouwen is geen naïviteit

Goede trouw klinkt zacht, maar is structureel. De beste afspraken combineren scherpe grenzen met een oprechte verplichting tot redelijkheid. Het een zonder het ander loopt mis: grenzen zonder goede wil leiden tot juridische loopgraven, goede wil zonder grenzen tot misbruik.

De verkoop van een onderneming is uiteindelijk een relatie met een lange staart. Wie die relatie alleen op wantrouwen bouwt, betaalt de rekening later — in advocatenuren en in verziekte verhoudingen. Wie haar bouwt op heldere kaders én een afdwingbare plicht tot goede trouw, houdt iets over wat geen enkele clausule kan kopen: het vermogen om er samen uit te komen wanneer het contract zwijgt.

In many transactions the relationship does not end at the signature. The entrepreneur reinvests, management receives equity, an earn-out ties part of the price to the years still to come. What starts as a sale becomes a shared future. And it is precisely there, in those years after the deal, that the parties must settle what happens if someone leaves prematurely.

That is what leaver provisions are for. They determine what happens to someone's shares or compensation when they leave the company — and on what terms. They are, in essence, attempts to commit the future to paper.

The categories: good, bad, early

The common framework comes in three flavours. The good leaver departs for reasons beyond their control — death, illness, incapacity, retirement or dismissal without cause — and usually retains the value of their stake at a fair price. The bad leaver leaves under circumstances that breach the agreement — fraud, a serious default, breaking a non-compete — and forfeits value, sometimes at nominal worth. The early leaver sits in between: those who step away too soon and voluntarily see their stake diluted in proportion to the time they did stay.

The logic is clear and sensible. These provisions tie value to loyalty and commitment, and prevent someone from cashing out and walking away. They keep interests aligned long after the price has been agreed.

Why paper falls short

And yet. Life is messier than three categories. Is a departure after a drawn-out employment dispute voluntary or forced? When is there "good cause"? Does burnout count as illness or as incapacity? The more a contract tries to anticipate, the more hinge points it creates for parties to disagree over.

Therein lies the paradox. Every extra sub-clause meant to provide certainty adds a new definition that can be interpreted — and therefore contested. Lawyers call this the limit of the contract for good reason: there comes a point where more text yields not more certainty but more ammunition for a dispute. The watertight contract does not exist; there are only contracts whose leaks have not yet been found.

The amicable solution: good faith as an obligation

That is why, alongside clear provisions, I argue for something often missing: an explicit, enforceable duty for buyer and seller to first reach an amicable resolution in good faith when unforeseen situations arise. Not a non-binding intention, but a real commitment — for instance a mandatory step to a neutral third party or mediation before the courthouse opens.

Such a provision honestly acknowledges what everyone knows: that not everything can be foreseen. Instead of pretending the contract already knows every outcome, it obliges the parties to act reasonably when reality departs from the script. That is not a sign of weakness. It is the most realistic form of certainty there is.

Trust is not naivety

Good faith sounds soft, but it is structural. The best agreements combine sharp boundaries with a genuine obligation to be reasonable. One without the other fails: boundaries without goodwill lead to legal trench warfare; goodwill without boundaries invites abuse.

Selling a company is ultimately a relationship with a long tail. Build that relationship on distrust alone and you pay the bill later — in legal fees and in poisoned relations. Build it on clear frameworks and an enforceable duty of good faith, and you keep something no clause can buy: the ability to work it out together when the contract falls silent.